Если мы посмотрим на основной контингент консалтинговых компаний работающих в области управленческого консалтинга, то это будут организации, которые можно отнести больше к среднему и крупному бизнесу, нежели к малому. С крупными компаниями проще и выгодней работать.

В этой статье я бы хотел заострить внимание на особенности работы с компаниями малого бизнеса. Я буду говорить про совсем малый бизнес – штат предприятия до 50 сотрудников.

Основное отличие таких компаний с точки зрения консалтинговой компании (я исхожу из опыта нашей компании) состоит в том, что все руководство компании сосредоточенно на одном человеке – директоре предприятия. Он занимается финансовым планированием, он оценивает деятельность компании, он принимает все решения. Именно от его точки зрения и зависит судьба предприятия.

Что представляет собой руководитель (он же владелец!) небольшой компании? Возраст: 35-50 лет, в бизнесе около 10 лет, высшее образование, но не экономическое, считает себя докой в ведении бизнеса.

ПРИМЕР 1. Руководитель типографии А. Ведет свой бизнес уже 9 лет. Имеет техническое образование. В компании около 50 сотрудников. Планирование бизнеса не ведется, т.к. по его словам: «Каждый наш заказ уникален (сегодня печатаем справочник, завтра – календарь) и непредсказуем, поэтому планировать не возможно». В конце каждого месяца подводится финансовый результат, по итогам которого выплачивается зарплата. Любой его сотрудник знает, что в любой момент может потерять место или сменится владелец.

ПРИМЕР 2. Руководитель небольшой оптовой компании по продаже стройматериалов Б. В бизнесе 7 лет. В компании 12 сотрудников. Планирование бизнеса не ведется т.к., цитирую: «В оптовом бизнесе планирование невозможно – может придти покупатель, и скупить всю продукцию, а, возможно, придется целый месяц продавать все мелкими партиями».
Как правило, основной аргумент при отказе от ведения финансового планирования и учета – непредсказуемость бизнеса, по мнению руководителя.
Хотя логика подсказывает совсем другую стратегию – чем больше факторов воздействует на ситуацию, тем больше надо посвящать времени планированию, чтобы контролировать воздействие этих факторов. У нас в стране, к сожалению, происходит с точностью «до наоборот».

Конечно, легко планировать, когда все воздействия на бизнес известны и предсказуемы – раз в год сели, составили бюджет, в конце года сравнили – все сошлось. Если такая схеме не может применяться – значит - планирование не возможно. Вспоминается бюджет нашей страны. Впервые в результате долгих дебатов он был принят на 3 года вперед, и уже осенью оказалось, что про этот бюджет можно забыть и заново его составлять (представляете, если бы Правительство и Дума решили – что в такой нестабильной ситуации планировать не возможно, давайте отложим модификацию бюджета до более стабильных дней?).

До момента кризиса большинство компаний работало на растущем рынке. Грамотный финансовый учет отступал назад, перед ростом прибыли в связи с ростом объемов.

ПРИМЕР 3. Небольшое туристическое агентство С. До конца осени прошлого года чувствовало себя вполне уверенно. Бизнес-планирование не велось. С увеличением клиентов, принимались решения о закупке новых средств: автобусов, гостиниц и т.д.. Под это спокойно брались кредиты, т.к. компания существует 10 лет на рынке и выглядит вполне успешной. Элементарной оценки корреляции роста прибыли и увеличения количества клиентов не проводилось (т.е. руководитель предприятия даже не имел точной оценки себестоимости оказываемых им услуг). Прибыль растет - и это главное. В декабре-январе продажи упали на 30% и предприятие моментально оказалось неплатежеспособным. Сейчас руководство обсуждает возможность банкротства.

Встает вопрос: как же навести таких людей на мысль о необходимости внедрения грамотного финансового учета в их собственный бизнес?

Приведу опыт нашей компании.

1. Реклама в средствах массовой информации.

На наш взгляд это наименее эффективный способ привлечь внимание людей из среды малого бизнеса (подчеркиваю, я говорю про очень маленький бизнес) к услугам компаний занимающихся управленческим консалтингом. Типичный руководитель небольшого предприятия, просматривающий рекламу, даже грамотные рекламные статьи, думает – «я и так это все знаю и понимаю, ведь я уже не первый год в бизнесе и это главное».
2. Семинары.

Семинары, как правило, дают больший результат, однако кризис породил еще один парадокс российского подхода к грамотному ведению бизнеса. Теперь у руководителя стало больше проблем и ещё меньше времени. И, самое главное, вместо того чтобы сесть и разобраться что же происходит и какие есть способы грамотного выхода из кризиса, он начинает проявлять активность схожую с «броуновским движением»: начинаются судорожные попытки договориться со всеми о прошлогодних условиях, о рассрочках и т.д., то есть, попытки вернуть прошлое, которого уже нет… В таком состоянии посещение семинара (даже бесплатного, даже двухчасового) кажется руководителю несвоевременным и расточительным поступком, т.к. надо решать сейчас насущные проблемы, а остальное оставить на потом.

3. Курсы повышения квалификации.

Проблемы с семинарами еще более актуальны по отношению к курсам повышения квалификации. Кроме этого, хотелось бы обратить внимание, что для руководителей небольших предприятий стоимость таких курсов относительно высока. Их стоимость можно сравнить с месячной зарплатой одного или нескольких его немногочисленных работников. А что касается бесплатных курсов (сейчас в правительстве Санкт-Петербурга о них много говорят), то упомяну только один факт: по муниципальной программе повышения квалификации предпринимательских кадров в 2008 г. Санкт-Петербурга прошло обучение 250 человек, а субъектов малого бизнеса в Санкт-Петербурге насчитывается более 150 000.

4. Доступные инструменты в личное пользование руководителя.

Гораздо больший эффект можно достичь, если начать разговор с руководителем небольшого предприятия следующим образом: «Вы прекрасно разбираетесь в том, как вести и планировать бизнес. Вы же для себя не раз делали наброски планов развития компании, особенностей ее поведения в различных ситуациях. У нас есть простой и не дорогой инструмент, который просто поможет Вам делать это более быстро и эффективно». После этого, как правило, начинается более продуктивный разговор. Конечно, надо предлагать таким руководителям недорогое решение. Обычно, это тиражные решения, которые не обладают достаточной гибкостью, но они решают главную проблему – заставляют руководителя бизнеса задуматься: «А что, собственно, происходит?». Только после этого, когда руководитель бизнеса сам поймет, как его любое текущее решение отражается на долгосрочной перспективе компании, приходит понимание в необходимости грамотного финансового учета. Тогда он уже может заказать услуги финансовых консультантов, на чем делают деньги консалтинговые компании. То есть, мы говорим о мостике, который может соединить очень малый бизнес и консалтинговые компании, работающие в области управленческого консалтинга.

Обычно, все решения для малого бизнеса требуют значительных финансовых ресурсов с его стороны. На наш взгляд, любое решение стоимостью более 20 тыс. рублей – полностью исключает из игроков очень маленький бизнес. Хотя именно он остро нуждается в таких услугах. На наш взгляд, несложные тиражные решения – это то, что может помочь руководителю малого бизнеса сделать первый шаг к грамотному финансовому учету. Система «БЕРЕГ» - это одна из немногих систем, которая как раз удовлетворяет таким требованиям. Данная система позволяет не только строить бюджеты предприятия, но и анализировать и оптимизировать их, а также проводить сравнения и анализ плановых и фактических показателей. Просто построить бюджет (бизнес-план) предприятия не достаточно, надо быть уверенным, что это наиболее оптимальный бюджет из всех возможных вариантов. Кроме этого, построение бюджета без контроля его выполнения теряет всякий смысл. Именно эти задачи и решает система «БЕРЕГ» - нахождение наиболее оптимального плана работы компании и контроль его выполнения. В конце хотел бы еще раз заострить внимание на вопросе повышения грамотности ведения бизнеса, особенно в сфере малого бизнеса. Основная проблема – это отсутствие мотивации и самоуверенность руководителей. Возможные способы решения – это повсеместное пропагандирование грамотного ведения бизнеса и доступные бизнес-инструменты.




Благовещенский Е.Д.

руководитель отдела управления бизнеса

Санкт-Петербургского Союза Предпринимателей